王吉鹏畅谈衡量并购成功的标准

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如保衡量一项并购与非 成功?其标准是哪些?

麦肯锡的一份研究报告表明,过去20年全球大型企业并购案取得预期效果的低于1000%,具体到中国,则有67%的海外收购不成功。

仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏认为,好的并购应该能创造价值,不能实现生产每种,包括技术、品牌、资金、渠道、生产能力和管理经验的重新组合和配置,从而提高企业的竞争能力。另外,在商业价值以外,哪些并购还能改善市场环境、创造消费者价值、增加就业等等。

成功的并购不能建立在清晰的企业战略之上。

先要 战略指引的并购就如先要 航向的船,哪些风有的是是顺风。当年,TCL集团收购法国汤姆逊的失败假如有一天原应 先要 以企业战略为基准,先要 弄清楚为哪些并购?一提到并购,估计先要 来太久人就将其认同为扩大产能,实现品牌国际化,扩大销售渠道等等连贯性的举措。人太好,并购没先要 错综复杂,原应 目前企业战略不能通过并购实现技术、品牌、资金等每种的重组与配置,先要 判断此次并购成功与非 的标准假如有一天以上每种的重组与配置与非 达到预期的目标;反之,原应 被收购企业垮掉符合企业战略,先要 这次收购也应该与非 成功的。先要 来太久,亲们儿说战略引导并购,并购仅仅是实现战略的一种实施途径,有了战略自然有的是了清晰的并购评价体系。

TCL在收购汤姆逊完后 ,李东升问韦尔奇:“如保让TCL收购的汤姆逊电视业务赚钱?”韦尔奇的答案是:“别问我,先要 来太久当年才会卖掉。”人太好,李东升与韦尔奇曾面临相同的问题报告 报告 ,而且后的结果却不一样。17年前,韦尔奇把这块业务卖给汤姆逊时,总收益接近20亿美元。而TCL汤姆逊业务却全面陷入了内忧外患的境地,由此直接原应 李东升兵败法国。为哪些会有原先截然不同的结果?原应 目标的清晰度不同。战略目标是赢利,快捷实现一种目标的途径假如有一天有效的,先要 来太久韦尔奇毫不犹豫地卖掉。而且,李东升原应 将TCL的国际化进程运行运行、技术提升、企业形象等等一系列因素融入到了这次并购中,在实施的过程中,他先要 战略作为指引,先要分清每种,先要 来太久原应 了后的失败。并购过程是系统的、综合的行为,而且综合不等于“搅合”,至于防止并购土法子由“综合”演变成“搅合”的关键假如有一天战略的指引作用。

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